Voilà une confusion à laquelle je me suis souvent confronté dans les entreprises car elle procède de plusieurs facteurs :
- Le premier tend à faire croire que dès lors que le sujet en question relève du social ou de l’humain il s’agit forcément d’un sujet RH.
- Le second montre qu’il est parfois tentant de cacher ses propres turpitudes managériales sous le tapis de l’action RH.
- Le troisième consiste à se mettre d’accord sur les indicateurs relevant du management et ceux relevant de la performance de la politique RH.
Je ne rentrerais pas ici dans tous les détails du sujet car il faut bien qu’il me reste quelque chose à vendre ; goutez quelques exemples qui je l’espère vous donneront envie d’aller plus loin pour votre propre organisation.
Prenez ce que beaucoup de dirigeants attendent en premier de leur politique RH, la paix sociale.Bien sûr la Direction des Ressources Humaines porte une part essentielle de la qualité du climat social par les politiques qu’elle met en œuvre, la qualité de la protection sociale, du service apporté par la paye et l’administration du personnel, les accords d’entreprise qu’elle signe, etc… Pour autant ce n’est qu’une part. Si les managers de terrain ne respectent pas ces accords ou les réinterprètent à leur « sauce opérationnelle » comme je l’ai souvent vu faire il n’est plus question dès lors de performance RH mais de performance managériale.Combien de fois ai-je été confronté à des représentants du personnel me reprochant la mauvaise application sur le terrain d’accords négociés de haute lutte. Rien de pire ici pour dégrader un climat social sur la base du non-respect d’une signature ou tout bêtement de l’incapacité des dirigeants à faire appliquer ces accords sur le terrain.
Prenons maintenant le recrutement, l’un des sujets les plus stratégiques et les plus critiques dans une entreprise. Ce qui relève de la performance RH ce sont les délais pour pourvoir un poste, la taille et la qualité du « pipe », le taux d’embauches externe vs interne, le coût du recrutement… mais en tout état de cause pas le turn-over ou le taux de démission pendant ou après la période d’essai qui relèvent le plus souvent du management ou du manager du service.
Pour rajouter quelques épices à cet hebdo un peu austère, j’ai observé tout au long de mon parcours des managers s’attribuer des qualités de recruteur hors pair quand 2 ans après un recrutement ils étaient enchantés d’un candidat ou bien reprocher au RH, les ayant aidés dans le process, le recrutement d’un candidat moyen, allant parfois même jusqu’à dire « je m’en doutais je n’étais pas convaincu à l’époque… » ; Ben pourquoi tu l’as pris ?
Tout ça pour dire que la mesure de la performance RH est indissociable de celle de la performance managériale et que l’une et l’autre si mesurables soient elles ne sont efficientes que si elles s’appliquent aux bonnes personnes et aux bonnes fonctions. Il s’agit là d’éléments que l’on néglige bien trop souvent dans les objectifs des managers et des collaborateurs RH alors même qu’ils sont au cœur de la performance des entreprises. La qualité des indicateurs, leur pertinence au regard des missions de chacun, leur degré d’acceptabilité, sont des éléments essentiels.
C’est ce que FBO se propose de faire pour et avec vous…
